No todo tiene que ser Estatal y “Público” en Gestión de Salud.

Origen: Maestria Gerencia en Salud Pública: Revista Cubana de Salud Pública

Articulo: El costo en Salud y la Corresponsabilidad Clínica desde un Enfoque Gerencial. (Resumen)

Autor: Orlando Carnota Lauzán. Doctor en Ciencias Económicas. Investigador de Mérito. Profesor Titular. Escuela Nacional de Salud Pública. La Habana, Cuba.

“La combinación tóxica de malas políticas y mala economía es en gran medida, responsable del hecho de que la mayoría de la gente en el mundo no pueda gozar de la buena salud que le es biológicamente posible” Michael Marmot profesor de Epidemiología y Salud Pública en la Universidad de Londres y Presidente de la OMS de la Comisión sobre determinantes sociales de l a Salud 2005-2008.

El tema de los costos en salud y su crecimiento es un tema más complejo que lo que va implícito el adagio: “La salud no tiene precio”. Primeramente por reconocerse como un bien publico y un derecho universal, como segundo punto, implica tanto el derecho de las personas y las poblaciones, como su obligación para cumplir deberes como el autocuidado y los hábitos de vida saludables, y no menos importante es que la producción de salud tiene un carácter social y en consecuencia desborda la capacidad y los recursos de los propios sistemas de salud.

Es importante comprender que muchas de las excelentes tecnologías y habilidades que emplean los gerentes para hacer competitivos y eficientes sus negocios puedan adaptarse para crear mejores sistemas y servicios de salud. Por ejemplo si se examina el “top 20” de los mejores hospitales en España se nota que estos centros mantienen un elevado nivel de calidad asistencial y de eficiencia económica a pesar de la actual situación de crisis y de las restricciones presupuestarias. El uso optimo de los recursos disponibles, la reducción de los costos de operación, la aplicación de estrategias novedosas en cuanto al manejo de la hospitalización son elementos para la optimización de los procesos de asistencia que se han considerado para la obtención de estos significativos resultados.

Existe una multicausalidad en el crecimiento de los costos de salud y reducir este problema a dos o tres indicadores es una forma errónea de simplificarlo. El hecho de que los gastos sanitarios en relación con el PIB sean altos no implica que se hace mejor y más salud; el estado de salud de la población objeto la presencia de factores de riesgo, la desigualdad en la distribución de los recursos, la forma en que estos se administran o lo acertado de las políticas sanitarias son algunos factores que influyen en las cifras.

Mejor atención, mejores medicamentos y nuevas tecnologías son aspectos en los que se observan mejoras en muchos países, y podría explicar en algunos casos el crecimiento de los costos en salud. Ejemplo de esto es la mayor supervivencia y mejor calidad de vida de los enfermos de cáncer, la reducción de enfermedades evitables por vacuna, la extensión con mayor o menor éxito de la atención primaria en salud, el mejoramiento de las tasas de mortalidad infantil, la reducción de muertes por causas evitables, los nuevos enfoque hacia la medicina familiar y la atención integral.

En cuanto a los medicamentos, algunos estudios demuestran que la mayor parte del aumento del costo farmacéutico se debe realmente al incremento de recetas emitidas muy por encima del crecimiento de su precio medio. Mejores medicamentos no implican automáticamente mejor salud ni menores costos. En cambio que al hacer accesible a los prestadores toda la información relativa a sus efectos, composición, reacciones adversas, intolerancias, interacciones, uso racional, opciones, dosificación, precios y otros, facilitan decisiones terapéuticas más acertadas.

En cuanto a la tecnología, la introducción de los avances en este campo solo se reconoce cuando tiene un impacto significativo en el diagnóstico, la prevención, la cura o la rehabilitación de los pacientes. Tres buenos casos a mencionar son las historias clínicas automatizadas en ambiente en red, la receta electrónica y la tarjeta individual magnética, han transformado significativamente el modo como se organizan y operan los servicios de salud. El centro de todo tiene que ver con la habilidad de los lideres para hacer un uso racional, efectivo y eficiente de estas posibilidades, pues el éxito no es un producto natural ni espontáneo de la tecnología, son las personas hábilmente conducidas las que producen el efecto deseado.

El tema de la transición demográfica es otro punto de interés en los costos de la salud. En los últimos 200 años ha habido un incremento de la población con tasas muy bajas de mortalidad y natalidad. Lo que se traduce en un mayor número de personas con edades superiores a los 65 años en el total de las poblaciones. Esta situación coloca, en primer plano, nuevos problemas que deben resolver los sistemas de salud, que incluyen la capacidad de respuesta para la atención a una población envejecida, con sus particularidades en términos de tratamiento y rehabilitación; lo que significa que entre el 35 al 50 % del gasto en salud en la vida de una persona se registra en esta última etapa, cuando generalmente deja de ser un ente productivo. Puede. El escenario sanitario, social y económico cambió, se trata entonces de que los sistemas y servicios de salud se reorganicen en función de ese nuevo escenario, para que encuentren soluciones sanitarias y gerenciales que se correspondan con las nuevas condiciones y demandas.

Si es de la corrupción que se habla según el Informe global de la corrupción 2006 de Transparencia Internacional cada año, el mundo gasta más de US $3.000 billones en servicios de salud, lo que es un objetivo atractivo para el abuso, por medio de sobornos, manipulación de la información, hurto y malversación de recursos, sobreprecios de las empresas proveedoras de medicamentos y servicios, manejo de los mecanismos de pagos, adulteración de medicamentos, desvío de fondos hacia proyectos “favoritos”, falsas licitaciones y otros, siendo que el dinero perdido por la corrupción podría ser utilizado para comprar medicamentos, equipar hospitales o bien contratar personal médico muy necesario.

Hay otro tipo de corrupción que tiene ver con los visitadores médicos. Según un articulo publicado por la revista Business Week (2008) en un encuentro de cuatro minutos, la probabilidad de que el medico recete más productos de la firma que representa tal visitador se eleva a un 52 %. El salario fijo, sobre todo cuando es insuficiente, promueve la vocación hacia el soborno. En la descentralización el dinero se pierde en algún punto intermedio del viaje. La corrupción es una especie de fantasma que se oculta detrás de supuestos gastos en salud. No solo evita que los recursos lleguen a quienes deben ser beneficiados, sino además contribuye a la aparición de estadísticas engañosas en términos de gastos por PIB, bien ajenos a la realidad.

La organización de los servicios por su parte, presentan incompatibilidad entre el escenario y la organización, incapacidad para convertir buenos modelos en realizaciones prácticas, empleo de métodos no participativos en el diseño de los servicios y falta de un enfoque integral e integrador en su concepción. Otro problema tiene que ver con las políticas sanitarias y las decisiones sobre su puesta en práctica como ejemplo tenemos que las “reestructuraciones”, que con frecuencia se orientan simplemente a cambiar lo que hizo el ejecutivo anterior, sea bueno o no, sin mayor criterio de efectividad o eficiencia. Lo que acarrea incremento en los costos debido a una baja relación costo efectividad y deterioro de la calidad; teniendo como consecuencia discontinuidad en la atención al paciente, tiempos y desplazamientos excesivos o innecesarios, falta de sincronización entre servicios, alto nivel de redundancia informativa o administrativa, no correspondencia entre la forma en que se ejecutan los procesos y el contenido de las políticas y estrategias del sistema; exceso de niveles intermedios entre el hecho sanitario, social o económico y la alta dirección; bajo nivel de eficiencia y de efectividad, variabilidad de la práctica clínica, barreras a la accesibilidad, inoportunidad y baja capacidad de respuesta en la generación de los servicios, uso inadecuado de medios diagnósticos y de medicamentos, entre otros.

Del manejo irresponsable de los recursos por parte de los prestadores habla Cosialls Delhi, quien indica que el 70 % del costo hospitalario está representado por las decisiones clínicas. Si no se considera la relación costo efectividad de estas decisiones, su implicación negativa sobre los gastos en salud, resulta significativa. Lo importante es comprender que el dilema de los costos de la salud no es solo un problema de efectividad, es también un problema de eficiencia, y en la medida que se valoren ambos aspectos al nivel del prestador directo, la relación entre dinero empleado y resultados en salud será muy superior.

Por otra parte la correspondencia entre autoridad y responsabilidad tiene que ver con que mientras que la primera se refiere a la capacidad formal, adquirida o natural para hacer o mandar a hacer, la segunda tiene que ver con la obligación que tiene el portador de la autoridad para responder ante quien se la otorgó, o ante la sociedad, por el uso que ha hecho de ella y los resultados que ha obtenido. Debe existir un equilibrio entre la responsabilidad que se exige y la autoridad que se ha otorgado, lo que significa que nadie está obligado a responder más allá que lo que le ha sido autorizado a hacer o mandar a hacer.

Quien más influye y determina en el consumo de recursos sanitarios, no está obligado a responder por su uso racional. Es cierto que el personal de contacto de las organizaciones de salud, no solo realiza procederes clínicos, sino también decide sobre recursos, sin que esté necesariamente obligado a utilizarlos con la misma efectividad o eficiencia que le corresponde a un gerente. No se trata, entonces, de restar autoridad, si no de ampliar la responsabilidad asociada, lo que implicaría que el clínico, en sus decisiones, tuviera en cuenta el uso más adecuado de los recursos tecnológicos, humanos, materiales y organizativos, en función del mejor y menos efecto riesgoso sobre la salud de las personas que atiende. Vale hablar entonces de Corresponsabilidad Clínica que tiene que ver con incorporar el componente gerencial al trabajo del clínico; combinar el concepto de efectividad, que se mide en términos de la práctica médica, con el de eficiencia, que se mide en términos de cuanto se ha hecho con los recursos de que se dispone. Así, tendría sentido hablar de inversión en salud en vez de gastos en salud.

El bajo nivel de corresponsabilidad en la práctica clínica es un problema gerencial para el que cada institución o centro de salud confeccionará su propia técnica de análisis y solución. Luego está el empleo del método clínico que es el proceso de diagnostico (interrogatorio y examen físico), siempre precede y guía al laboratorio, son dos procederes diferentes e independientes, pero íntimamente relacionados.

La alarma ya ha empezado a sonar, sobre todo en muchos casos, donde el método clínico bien empleado, reduce significativamente la necesidad del empleo de tecnologías agresivas, o en otros donde además del método clínico, pueden emplearse con igual efectividad, tecnologías menos riesgosas para la salud del paciente. El método clínico representa el ejercicio real y efectivo de la medicina asegurando un uso racional de la tecnología disponible para los sistemas y servicios de salud, en el mundo actual.

La existencia de normas y estándares es una condición necesaria para mejorar la calidad de las decisiones del médico actuante, pero para ello, se considerarán algunos requerimientos:

– Las normas y estándares son creadas en procesos interactivos con la participación de quienes tienen que aplicarlas.

– Están fácilmente a la disposición del prestador, para el momento en que requiere aplicarlas.

– Las diferentes formas que adoptan las evaluaciones: auditoría médica, control de calidad, comités hospitalarios, evaluación del desempeño, entre otras, utilizan las normas y estándares como sus referencias.

– Los resultados de las evaluaciones generan acciones consecuentes, ya sea el premio, la llamada a la atención o la modificación de la norma cuando la práctica real demuestra su inoperancia.

Tratándose de la variabilidad clínica es un tema muy investigado por sus implicaciones en la efectividad de la atención médica y su mayor complicación reside tanto en el gran número de variaciones que se pueden encontrar, como en las razones que pretenden explicarlas. La solución de estos problemas está en el trabajo en equipo, la introducción de sesiones y eventos científicos abiertos al debate amplio y la capacidad de los líderes para estimular la iniciativa y la creatividad.

Hay dos elementos significativos en la definición, una se relaciona con presentar la mejor evidencia hasta ahora, con respecto a un proceder clínico, diagnóstico, terapéutico o quirúrgico, de manera de apoyar el trabajo del médico. El otro, se refiere a la decisión del médico, para el cual la evidencia es solo un componente que se añade a su talento y experiencia, y en función de ellos decide la conducta a seguir en un caso específico.

Por otro lado la calificación personal se refiere a que los profesionales de la salud, generan su propio conocimiento, por tanto, su formación no representa un serio problema para las organizaciones sanitarias. El trabajo en equipo, la creación de normas y estándares en ambiente participativo, la celebración de talleres de trabajo para encontrar soluciones a los problemas, el desarrollo de eventos científicos sin restricciones, el acceso a fuentes fundamentales para el profesional de la salud, tales como los sitios y las bases de datos disponibles en Internet, forman el fundamento ideal para crear un conocimiento corporativo, que es un valor de la organización como un todo.

Como comentario final no puede hablarse de inversión en salud mientras muchos de los gastos que los integran se originen en políticas y modelos erróneamente concebidos, deficiente organización de las instituciones y de los servicios, mal manejo de los fondos que fueron destinados a hacer más salud, decisiones acerca de medicamentos y tecnologías que no se justifican en términos epidemiológicos, clínicos o gerenciales, Si los gastos en salud, se manejaran con suficiente transparencia, efectividad y eficiencia, dejarían de ser un problema para convertirse en una inversión social. Un compromiso mayor de esos profesionales acerca de decisiones más racionales y acertadas con respecto a los recursos implicados en sus decisiones, permitiría hacer salud para más personas y hacer mejor salud para todos. El concepto de corresponsabilidad clínica se basa en esta percepción.

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.  También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus zapatos”, se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios.

El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.

La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

Aplicabilidad:

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

  • Outsourcing de los sistemas financieros.
  • Outsourcing de los sistemas contables.
  • Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
  • Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
  • Outsourcing de los sistemas administrativos.
  • Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

  • Outsourcing de la producción.
  • Outsourcing del sistema de transporte.
  • Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
  • Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

  • Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
  • Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Misión:

Proveer consultoría de valor agregado en negocios, organizaciones o instituciones, Estableciendo  relaciones de largo o corto plazo con los clientes, ayudando a mejorar su desempeño en las diferentes fases de su negocio. Ofrece a los clientes, servicios innovadores y flexibles, mediante un  modelo global de gestión”

Visión:

Ser un instrumento de beneficio para las empresas u organizaciones, basada en los mayores valores de ética y honestidad, proporcionando la mejor relación costo beneficio.

CARACTERÍSTICAS. 
RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.

Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución.

RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización.

Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.

OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:
Ø Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.
Ø Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Ø Concentración en la propia actividad de la organización.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN. 


  1. Ventajas:
  • El desarrollo económico del sector productivo.
    § Especialización por tareas en función de los servicios prestados.
    § La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
    § Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados.
    § Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.
    § Una disminución del desperdicio.
    § La revalorización de los talentos humanos.
    § La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
    § Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.B. Desventajas:

Ö Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.
Ö Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.
Ö En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.
Ö Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización.
Ö Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
Ö No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.

PASOS DE LA METODOLOGÍA A UTILIZAR EN LA EMPRESA A REALIZAR EL OUTSORCING : 

  • FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.
  • ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelante / alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del proyecto.
    § ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.
    § ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
    § ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
    § ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
  • FASE 1 EVALUACIÓN.
  • ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
    § ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.
    § ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
    § ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeción
    § ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.
  • FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.
  • ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
  • ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.
    § ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y derecursos humanos, en caso de que no estén representados.
    § ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
    § ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño. · FASE 3 CONTRATACIÓN.
  • ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
    § ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.
    § ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
    § ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
    § ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición. · FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.
  • ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.
    § ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.
    § ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
    § ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
    § ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.· FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.
  • ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
    § ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.
    § ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
    § ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
    § ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Ø Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en la principal actividad de su negocio.
Ø El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
Ø El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad.
Ø En Venezuela, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.

RECOMENDACIONES

Ø Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Ø Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

Profesora:     

MSc: Ineisa, Tesares